STRATEGIE

Je vous propose de suivre le lien suivant pour des réflexions et documentations relatives aux stratégies bancaires

Chapitre 1

Fondements de la réflexion stratégique

(Stratégie : concept et définition, les niveaux des décisions stratégiques, l’élaboration de la stratégie, le processus de management stratégiques, les écoles de pensées)

Chapitre 2

Diagnostic stratégique

(La segmentation stratégique, Analyse externe : les modèle de pestel et de porter, analyse de la dynamique concurrentielle, analyse de l’offre et de la demande, groupes stratégiques, analyse interne, approche par les ressources, le modèle VRIO)

Chapitre 3

Choix stratégiques

(Stratégie au niveau des DAS, Stratégies génériques, stratégie au niveau corporate, gestion du portefeuille d'activité,  les matrices BCG, ADL etc...)

Chapitre 4
Modes de développement

(Stratégie de croissance interne, externe, intégration verticale, diversification, internationalisation)

"L'essence de la stratégie est le choix d'accomplir ses activités d'une manière différente de celle de ses concurrents"

«Une société ne peut distancer ses concurrents que si elle peut établir une différence qu’elle peut préserver.»

M. Porter

M.

"Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n'est pas la turbulence; c'est d'agir avec la logique d'hier."
P. Drucker

"La stratégie d’une entreprise est l’ensemble des décisions destinées à adapter, dans le temps et dans l’espace, les ressources de la firme aux opportunités et aux risques d’un environnement et de marchés en mutation constante."

O.Gelinier

Vous trouverez en allant sur la page de Nicolai Foss l’ensemble de ses travaux de recherche librement téléchargeable.

Les thématiques sont les suivantes:

• Théorie de la firme

• Nouvelles formes organisationnelles

• Approche de la firme par les ressources

Quelques de dossiers en stratégie management de la tribune :

Le meilleur de la stratégie et du management

La maitrise des risques. Diversité des recrutements, sécurité des sites, lutte contre la cybercriminalité et les risques globaux, limites de la course à la taille critique... les entreprises sont confrontées à des enjeux nouveaux qui les obligent à maîtriser des risques de toutes natures.

Les richesses du capital humain. La mondialisation, la mobilité, les fusions obligent les entreprises à repenser la culture d'entreprise et leur façon de communiquer.

L'innovation. Ces dernières années, l'écosystème de l'innovation en France a connu de profondes mutations. Désormais, de nombreux acteurs y sont associés et ont appris à travailler différemment. La coopération interentreprises doit céder la place à la co-innovation. De nouvelles règles de fonctionnement émergent.

La révolution technologique. L'avènement de l'économie numérique a marqué un tournant, et des nouveaux modèles d'affaires s'imposent, traduisant un changement profond dans les relations entre les différents acteurs. D'autres modes d'organisation se profilent, alors que les communautés de pratique participent activement au développement des entreprises.

Les partenariat gagnants. Dans un contexte de mondialisation, le rôle de l'État est obligé d'évoluer. Les relations de partenariats, qui s'instaurent de plus en plus entre public et privé, mais aussi entre les entreprises et la recherche dans le cadre des pôles de compétitivité, impliquent de nouvelles formes de coopération et de stratégie basées sur un contrat de confiance.

Le monde selon microsoft

En situation de quasi-monopole dans l'univers PC, la firme de Bill Gates est aujourd'hui concurrencée sur tous les fronts : Internet, téléphonie, musique en ligne... Elle mise sur son nouveau système d'exploitation Vista pour rester omniprésente dans notre vie.

Le meilleur du leadership
Les dirigeants sont désormais des leaders, capable d’insuffler de l’énergie, une vision. Ces leaders suscitent l’enthousiasme et peuvent fédérer leurs collaborateurs. C’est aujourd’hui la seule voie pour manager des entreprises mondiales toujours plus vastes et complexes

Mais aussi d'autres dossiers…

Ne pas oublier les dossiers de l'expansion:

Sony croit troujours  la convergence
Le groupe japonais a réussi à s'imposer à Hollywood mais il n'arrive toujours pas à faire travailler ensemble ses activités cinéma, musique et son électronique. Le PDG, Nobuyuki Idéi, croit pourtant toujours au potentiel de la "convergence". Sony vient ainsi d'annoncer son entrée sur le marché du téléchargement payant.

Appel Contre attaque
La firme à la pomme veut continuer d'exister malgré ses 3% de parts de marché du PC. Ses armes? L'innovation. Avec les premiers micro-ordinateurs équipés de puces 64-bits, conçues il est vrai par IBM. Et le succès de son service de musique en ligne devenu la référence en à peine un mois. Mais jouer avec un coup d'avance est-il suffisant?

J'ai passé cette année avec le plaisir de retrouver chaque jeudi les étudiants du master MSGSI. Je les remercie de leur écoute et intérêt porté à mon cours; mais également de leur motivation et de leur production…

D'où l'immense plaisir de mettre en ligne leurs travaux dont certains sont vraiment excellents

Etude Stratégique

Compagnie SONY par : P. Alexis, C. Godin, S. Jacquey, D. Scioscia, X. Zhang

PPT    Rapport

La Société HARIBO par : Canada M., Larrague S., Pailhas S.

La société APPLE par : Asié A., Lot G, Laborde C.

PPT    Rapport

La société Michelin par : Biscay C., Molus P., Olivan L.

PPT    Rapport

Un travail commun réalisé en classe sur l'industrie du luxe

PPT

"Phénoménologiquement, en effet, l'activité stratégique conjoint un moyen et une fin. Un moyen: une mise en ordre et une maximisation des ressources et capacités dont on dispose. Et une fin: s'assurer une montée en efficacité en puissance. Ce qui pose un triple problème existentiel, épistémologique et fonctionnel.

En tant qu'action sur soi, l'activité stratégique constitue un refus de l'inertie, consiste en une lutte contre l'entropie, puisqu'elle postule une volonté de survie et détermine la nécessité d'une organisation- c'est-à-dire de définition e soi par rapport à a nature matérielle et sociale (au milieu ambiant) et par rapport à la technique (la capacité d'utiliser les forces physiques dans une progression espérée positive).

Toute aspiration stratégique commence par une analyse de son adaptation contingente. Mais l'ambiguïté surgit aussitôt car toute montée en puissance ne peut se faire que par rapport aux autres. Même si, loin de toute brutalité tactique,on ne souhaite que les aider, le problème de l'altérité surgit immédiatement.

On parvient donc à la contradiction existentielle de la fonction stratégique : elle est celle qui oriente, qui assure la direction à travers l'évolution. Sa définition des projets successifs de l'entité stratégique est définition de la vie de celle-ci. Elle doit être perpétuelle accommodation et renouvellement. Pour faciliter sa tâche, elle tend à formuler des modes de transformation des perceptions du réel et des conduites en voie de déqualification, en des perceptions et conduites nouvelles. Mais ces accommodations peuvent se figer et se heurter à celles de l'Autre.

D'où le problème épistémologique : à partir de quoi, par quels moyens, selon quelle ampleur, l'acteur stratégique peut il agir dans et sur le système de connaissances, et plus précisément rendre efficaces les moyens de son action.

(…)

Bref, l'étude de la stratégie consiste en l'analyse d'objets sociaux relatifs à l'usage plus ou moins incandescent de la violence plus ou moins institutionnalisée et à la compétition économique." P. 11, 12, 13

J.P. Charnay Critique de la stratégie 1990

Voilà une revue qui offre quelques dossiers d'entreprises avec des thématiques variées: l'expansion

Ce qui est extraordinaire c'est que les archives sont d'accès libre, donc gratuites...

Ainsi il y a les échos, la tribune, le monde certes... mais au jour le jour car les archives payantes... et voilà il y a aussi l'expansion...

Un site intéressant, celui de l'institut de l'entreprise. Il présente des cas sur différentes thématiques. De nombreuses entreprises sont passées au crible: Accenture, gaz de france, france télécom, IBM Lafarge et bien d'autres...

Dialogue social et progrès social dans l'entreprise

Les entreprises dans la mondialisation

Voici une jolie définition de ce qu’est ou plutôt n’est plus la stratégie :

« Qu’est ce que la stratégie ? Elle n’est plus seulement l’art de la grande guerre ou la lutte révolutionnaire, la dissuasion ou la non violence œuvre des militaires et des politiques.

Elle n’est plus seulement la géopolitique empirique des relations internationales, la maîtrise de l’économie ou la sécurité de la défense, ni les tactiques des partis et des syndicats, des classes et des lobbies.Elle n’est pas la programmation et l’organisation de l’invention et de la gestion dans les laboratoires ou les entreprises.

Elle n’est plus l’apanage des seuls capitaines, César ou Napoléon, des seuls théoriciens, Guibert ou Clausevitz, des seuls révolutionnaires, Carnot ou Mao.

Logique mathématisée et intuition des irrationnels elle invoque aussi la mètis d’Ulisse et l’ars combinatoria de Leibniz, le pari pascalien et la méthode cartésienne, la natürphilosophie romantique et la praxis marxiste, le besoin ludique et la théorie des jeux.

Assemblant les partenaires adversaires en des triangles stratégiques de plsu en plus larges, elle est présence de l’Autre -des autres-et varie l’intensité de leurs négations, alliances ou fusions.

Elle construit des principes, des modèles, des systèmes espace-temps, mais elle réveille les doutes séculaires sur le libre arbitre et le déterminisme, la volonté de puissance et l’absurde de l’existence, le sens de l’histoire et l’aléa de l’événement.Elle est l’actualisation du désir ; elle est aussi réflexion désenchantée sur les désastres.

Référant au calcul des risques, aux constructions éthiques et aux projections vers l’avenir, elle est le concept en qui s’incarne et par qui se pense l’action humaine socialisée et finalisée. »

Jean Paul Charnay, 1990, Critique de la stratégie

Mobile essentiel et/ou justification avancée par principe de tout mouvement stratégique, la notion de création de valeur est associée à l’idée d’effets de synergie (Seth, 1990). Le concept de synergie est cependant controversé. Le regroupement sous un tel vocable d’effets aussi différents que les économies d’échelle, de champs ou l’obtention d’un pouvoir de marché conduit à vider le terme de sa substance. Définit à l’origine par Ansoff (1965) comme l’effet 2+2=5, par lequel l’entreprise peut obtenir de l’exploitation de ses ressources un rapport combiné supérieur à la somme des éléments, ce concept a fait, depuis, l’objet de précisions. Les différentes définitions de ce terme font référence explicitement ou implicitement à l’existence de liens entre activités susceptibles de générer des effets économiques. Certains auteurs associent à ce concept des qualificatifs : synergies financières, productives, collusives… (Seth 1986) pour se référer de façon plus explicite aux différents types d’effets envisageables. Rumelt (1974) identifie le concept de synergie entre activités comme la clé de la performance économique. Porter (1982, 1986) conçoit la synergie en termes d’avantage concurrentiel. Cette conceptualisation sera reprise par Chatterjee (1986). D’autres auteurs comme Prahalad et Hamel (1990) évoquerons la notion de synergie managériale en référence aux gains liés au partage d’une même logique de direction basée sur le concept de compétences managériales. Prahalad et Bettis (1986) prolongeront la réflexion en définissant le concept de logique dominante de management.

Pour autant, le concept reste flou et peu opérationnel. Plutôt que de parler de synergie il nous semble plus pertinent d’évoquer l’effet attendu : économies d’échelle, économies de champs, pouvoir de marché, réduction des risques…La création de valeur dérive in fine de la capacité à réduire les coûts de l’entité combinée (économies d’échelle de champs, diminution des risques, meilleure allocation des ressources) ou de la capacité à accroître les revenus (différenciation, pouvoir de marché, couverture plus large du marché).

L’étude des mutations organisationnelles ne peut se comprendre qu’en référence à l’accélération du rythme de changement de l’environnement, inhérent à l’impact des transformations technologiques. Les travaux de F.E. Emery et E.L. Trist (1965) ont d’ailleurs conduit à établir une relation entre le type d’environnement et la forme organisationnelle adaptée. C’est à eux que l’on doit d’avoir introduit la notion de turbulence. En se fondant sur une distinction entre environnement statique et environnement dynamique, les auteurs identifient quatre types d’environnement auxquels ils associent une forme organisationnelle pertinente.

·       Selon l’appellation des auteurs, le type I correspond à un environnement placide et aléatoire dans lequel il n’existe pas de différences entre tactique et stratégie. « This may be called the placid, randomized environment. (…) A critical property of organizational response under random conditions has been stated by Schutzenberger : that there is no distinction between tactic and strategy, the optimal strategy is just the simple tactic of attempting to do one’s best on a purely local basis (1954, p.101) » F.E. Emery et E.L. Trist (1965, p.24). Un tel environnement correspond aux marchés de concurrence pure et parfaite des économistes classiques. Dans ce contexte, les organisations peuvent conserver une taille réduite et unitaire.

·       Ils définissent le type II comme un environnement toujours placide, mais dans lequel la survie des organisations devient liée à ce que l’entreprise connaît de son environnement. « This may be called the placid, clustered environment » F.E. Emery et E.L. Trist (1965, p.25). Il est possible de rattacher ce type d’environnement aux marchés de concurrence imparfaite. Dans ce cas, tactique et stratégie deviennent deux notions différentes. Les organisations tendent alors à grossir et à devenir hiérarchiques.

·       Au sein de ce qu’ils appellent le type III, les organisations ne doivent pas seulement considérer les autres firmes mais aussi elles doivent prendre en compte leurs réactions. « The next level of causal texturing we have called the disturbed-reactive environment » F.E. Emery et E.L. Trist (1965, p.25).

·       Enfin, le type IV correspond à un environnement complexe et turbulent. « Yet more complex are the environments we have called turbulent fields » F.E. Emery et E.L. Trist (1965, p.26). Les propriétés dynamiques ne résultent pas seulement comme dans le type III de l’interaction des organisations mais aussi du champ lui-même. Le sol bouge. Cela se traduit par un accroissement de l’incertitude. L’objectif stratégique ne se conçoit pas seulement en termes de localisation optimale (2) ou de capacité (3). Cela peut être formulé en termes d’institutionnalisation (F.E. Emery et E.L. Trist, 1965).

Les environnements turbulents remettent en cause les formes organisationnelles structurées hiérarchiquement parce qu’elles se révèlent alors inadaptées. Sous de telles conditions, l’établissement de relations entre des organisations non similaires dont le destin est positivement corrélé est nécessaire. A travers la coopération, l’organisation peut espérer atteindre un degré de stabilité. « Turbulent environments require relationship between dissimilar organizations whose fates are, basically, positively correlated » F.E. Emery et E.L. Trist (1965, p.29).

L’environnement ne devient turbulent, pour une activité, qu’à compter du moment où les ressources et compétences dont dispose l’organisation s’avèrent insuffisantes pour affronter avec succès les conditions qui lui sont nouvellement imposées. L’idée développée par F.E. Emery et E.L. Trist consiste pour l’entreprise à négocier avec certains acteurs auxquels elle est liée, un retour à une situation assagie. On retrouve alors l’idée déjà suggérée par Sun Tzu selon laquelle « la stratégie la plus habile dans la guerre est celle qui permet d’atteindre ses objectifs sans avoir à livrer bataille ».

     F.E. EMERY ET E.L. TRIST « The casual texture of organisational environnements » Human Relations, 1965, n°18, pp. 21-31.

  SUN TZU « L’art de la guerre » Paris, Flammarion coll. champs, 1978, 253 pages. 

1. Qu’est ce qui détermine la limite de croissance à travers l’internalisation pour une firme qui poursuit une stratégie particulière ?

2. Pourquoi les firmes poursuivent différentes stratégies pour atteindre la croissance ou pour se diversifier ?

3. Qu’est ce qui détermine les changements de stratégies utilisées par les firmes à travers le temps ?

Le point de départ est la littérature sur les coûts de transaction. Dans cette littérature, la transaction économique est vue comme l’unité d’analyse fondamentale. Le paradigme central est que si une transaction donnée peut être entreprise à un coût moins élevé via le marché ou la hiérarchie. Si les coûts pour entreprendre les transactions par le marché sont élevés alors la firme peut gagner un bénéfice économique en internalisant la transaction dans son organisation.

La stratégie d’entreprise peut être vue comme un moyen de réduire les coûts de transaction par l’internalisation.

Le choix sera fonction de deux facteurs :

1. Le premier est une fonction des bénéfices économiques obtenus à travers la réduction des coûts de transaction associé à l’utilisation de la stratégie pour internaliser les coûts de transaction.

2. Le deuxième est une fonction des coûts bureaucratiques associés à la gestion de l’échange intra firme.

Etymologiquement, le mot information vient du latin informare, "mettre en forme". Ce terme recouvre deux réalités différentes. D’un point de vue technique, il désigne n’importe quel élément ou signe qui peut être transmis ou stocké. Mais cet élément technique ne présente un intérêt pour les utilisateurs qu’à partir du moment où l’information a une signification, un contenu sémantique. L’information a donc une composante matérielle : elle est une somme de renseignements et une composante conceptuelle : elle est alors une notion qui a un sens particulier, une valeur sémantique, une signification spéciale pour l’émetteur et le récepteur.

L’information n’est pas un bien ou un service comme un autre ; elle est ce qui détermine les conditions d’accès aux marchés des biens et services. « Dans de nombreux cas, les situations et les procédés tactiques dépendent de la structure du système de communication notamment de son éventuelle asymétrie, ainsi que de la possibilité pour les joueurs d'établir de nouvelles liaisons ou de détruire les liaisons existantes » T.C. Schelling (1960, p.183).

T.C. SCHELLING « Stratégie du conflit » Paris, PUF, 1960, (1986 pour la traduction française) 312 pages.